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„Organisationen und Personalmanagement“

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robby84
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Dieses Skript wurde exclusiv von Ch. Borngräber bereitgestellt. Darin werden viele Grundbegriffe des Personalmanagements und der Organisation erläutert.
Tags:
organisationen, personalmanagement, bwl
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Skript auf Basis von Vorlesungen mit Herrn Dr. Kleinwächter

Erstellt von Christian Borngräber

Organisation und Personalmanagement
Organisation
Grundlagen
Wirtschaften Ist das planvolle Handeln und Entscheiden von Wirtschaftssubjekten mit dem Ziel, bei Knappheit von Gütern ein Optimum von Bedürfnissen zu befriedigen. Planung Ist die gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse und Prozesse und die Beeinflussung dieser durch Abwägung verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidungen für den rationalsten Weg. Hauptelemente der Planung 1.) 2.) 3.) 4.) 5.) 6.) Analyse der gegebenen Situation Prognose Ziele setzen alternative Strategien entwickeln Realisierung derselbigen Kontrolle

1. Analyse Die Analyse kann sowohl nach innen, als auch nach außen erfolgen. Die Analyse nach innen betrifft folgende Punkte: · · · · · · Personalanalyse Kapitalanalyse Analyse betriebswirtschaftlicher Kennziffern Ablauforganisation Aufbauorganisation Betriebsmittel

Die Analyse nach außen betrifft folgende Punkte: · · · · Kundenanalyse staatliche Rahmenbedingungen Konkurrenzanalyse Markt und Konjunkturanalyse

2. Prognose Die Prognose ist eine wissenschaftlich begründete Voraussage künftiger Ereignisse und Prozesse. Der Prognose können folgende Verfahren zugeordnet werden: · · · Erfahrungskurvenanalyse Benchmarking Ratingverfahren Seite 1 von 47

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intuitives Verfahren

Das intuitive Verfahren ist stark subjektiv geprägt, aber objektivierbar, indem man eine Vielzahl von Meinungen einholt die Masse macht's. 3. Ziele Es gibt drei grundsätzliche Zeithorizonte für die Zielsetzung. a) kurzfristig ­ operativ b) mittelfristig ­ taktisch c) langfristig ­ strategisch Die Auswahl der jeweiligen Zeithorizonte ist abhängig von der Größe des Unternehmens, seinen Produkten und seiner Stellung am Markt. Des Weiteren können die Zielsetzungen in monetäre und nicht monetäre Ziele eingeteilt werden: monetäre Ziele · · · Gewinn Umsatz Cashflow

nicht monetäre Ziele · · Image Familientraditionen

Als Zielbündel bezeichnet man den Zustand, wenn man gleichzeitig mehrere Ziele vor Augen hat und deren Umsetzung plant. Die Hauptziele einer Unternehmung sind mehrheitlich von ihrer rechtlichen und gesellschaftlichen Stellung geprägt. Als Hauptziele kommen folgende 3 Ziele infrage: · · · Profit ­ kommerzielles Unternehmen Marktmacht ­ Gesellschaften Gemeinwohl ­ öffentlich-rechtliche Unternehmen

4. Strategien Marktdurchdringung (Market Penetration): Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment. Hierzu muss es in einem Verdrängungswettbewerb mit Konkurrenten seinen Marktanteil erhöhen. Dies geschieht durch das abwerben von der Konkurren und einer Intensivierung des Gebrauch des betroffenen Produkts. downloaded from www.cborn-online.de Seite 2 von 47

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Marktentwicklung (Market Development): Unternehmenswachstum wird erzielt durch die Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte. Dies geschieht beispielsweise durch die Konzentration auf neue Kundensegmente oder durch eine geografische Ausdehnung. Produktentwicklung (Product Development): Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist. Wichtig ist hierbei, dass der Kunde das Produkt als neu empfindet. Nicht die objektive Betrachtung des Wortes ,,neu" ist hier von Bedeutung, sondern nur die Frage, wie man dem Kunden das Produkt als Marktneuheit bzw. Unternehmensneuheit verkaufen kann. Diversifikation (Diversification): Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte. Dies geschieht sowohl horizontal, als auch vertikal.

5. Realisierung Es ist von hoher Bedeutung, dass alle Instrumente bei der Markteinführung passen. Das Timing muss unbedingt stimmen. 6. Kontrolle Als Kontrollmöglichkeiten der Planung stehen dem Manager die parallele Kontrolle (stichprobenartig) und die Endkontrolle zur Verfügung.

Organisationsbegriff
Als Wirtschaftssubjekte bezeichnet man diejenigen Teilnehmer einer Wirtschaft, die aktiv an ihr teilnehmen. Als Hauptwirtschaftssubjekt wird der Mensch angenommen. Die Entwicklung der Betriebswirtschaftlehre lässt sich in 3 Teile aufgliedern. 1. allgemeine BWL

2. spezielle BWL Bei der speziellen BWL steht das Produkt stets im Mittelpunkt. Aus der materiellen wird eine immaterielle Produktion.

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3. Prozess der Internationalisierung Im Prozess der Internationalisierung hat sich die Angloamerikanische BWL als weiterer Stützpfeiler der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland entwickelt. Als Hauptstichwort der Angloamerikanischen BWL ist das Management zu nennen. Das Management ist im ganzen Unternehmen verteilt und kann somit schnell auf eventuelle Veränderungen reagieren. Diese Form der Unternehmensführung ist nicht spezialisiert, dafür aber schnell in der Anpassung. Im Vergleich dazu, ist die Geschäftsführung durch ihr strukturelles Herangehen und weitgehender Spezialisierung geprägt. Dadurch wird eine hohe Effizienz bei Marktänderungen erreicht, welche durch das strukturierte Vorgehen aber eher langsam vonstatten geht. Der Begriff der Organisation kann in den institutionellen und den instrumentalen Organisationsbegriff aufgeteilt werden. institutioneller Organisationsbegriff: Das Unternehmen ist eine Organisation. instrumentaler Organisationsbegriff: Das Unternehmen hat eine Organisation. Die Organisation ist hier als Prozess und als Tätigkeit aufzufassen, an dessen Ende ein Ergebnis zustande kommt. Die Organisation ist eine Gestaltung- und Führungsaufgabe

Gestaltungsaufgabe Die Organisation als Gestaltungsaufgabe bezieht sich auf eine Organisation nach außen hin (Markt ­ Produktprogramm ­ Kundenorientierung). Innere Aspekte dieser Gestaltungsaufgabe sind Schnelligkeit und technologische Veränderungen. Führungsaufgabe Die Führung wirkt durch die Organisation an der Schaffung neuer Organisationsstrukturen mit und verändert damit die Abläufe innerhalb eines Unternehmens. Ziel der Führung kann auch sein, ein selbstorganisierendes System als Führungsinstrument zu entwickeln. Der Unterschied zwischen Organisation und Improvisation besteht darin, dass die Organisation dauerhaft und fest strukturiert, die Improvisation dahingegen eher vorübergehend und vorläufig ist. Sie ist weiterhin nicht gefestigt und schnell veränderbar. Disposition bezeichnet eine einmalige Entscheidung und ist nicht durch eine Struktur geprägt.

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Historie der Organisation
Altertum Im Altertum gab es bereits frühe Staatsformen, wirtschaftliche Organisation und Buchwesen. Bürgerschaften wurden von Aristoteles analysiert und in 3 Büchern festgehalten. Der Begriff der Organisation kommt aus der Heeres- und Kriegsführung. Mittelalter Organisation war hier vor allem in der römischen Kirche zu finden. Erste Hierarchien werden gebildet. In den Zünften (mittelalterliche Stadtwirtschaften) herrschte eine erste soziale Rangordnung. Moderne/Neuzeit Zuerst herrschte in den öffentlichen Verwatungen und der Armee eine strenge Organisation. Der Bereich der Wirtschaft ist der jüngste Bereich in der Organisationslehre. Alle diese Organisationen haben strukturelle Organisationsmerkmale: · · · · dauerhafte Zielsetzung Abgrenzung von Teilaufgaben Beteiligung mehrerer Personen und Betriebsmittel an der entsprechenden Aufgabenerfüllung Streben nach einer definierten Rationalität

Die Organisationstheorien des frühen 19Jahrhunderts werden heute auch als scientific management bezeichnet. Taylor Unter dem Taylorismus wurden die Arbeitszeitstudien entwickelt. Es wurde ein Normensystem eingeführt, bei dem der Mensch und die Maschine optimal miteinander kombiniert werden konnte. Ford Hier ist die fordistische Produktionsweise gemeint, die in den frühen Ford-Werken zu Zeiten der Industrialisierung angewendet worden ist. Der Mensch wurde hier vollkommen entpersonalisiert und in die Produktionsstraßen des Automobilherstellers vollständig eingebunden.

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10 zentrale Grundsätze der Organisation
1.) Die Unternehmensorganisation ist am Unternehmensziel orientiert, sowohl wirtschaftlich als auch sozial 2.) Unternehmensorganisationen sollen sowohl flexibel und dynamisch sein, als auch sich anderen Marktbedingungen anpassen können. 3.) Unternehmensorganisation soll aber auch Kontinuität und Stabilität des Unternehmens sichern, indem sie die bewährten Grundsätze der Unternehmenspolitik konsequent zur Geltung bringt. 4.) Unternehmensorganisation soll transparent sein und jedermann deutlich machen, wer für was zuständig ist und wo was geschieht. 5.) Unternehmensorganisation soll wirtschaftlich sein; ihr Aufwand muss durch ihren Nutzen gerechtfertigt werden können. 6.) Unternehmensorganisation soll dazu beitragen, durch bessere Aufgabenverteilung die Unternehmensleitung zu entlasten, ohne andere Stellen zu überfordern. 7.) Unternehmensorganisation soll sich am Delegationsprinzip orientieren und die Selbstständigkeit, das Verantwortungsbewusstsein und die Eigeninitiative der Mitarbeiter stärken. 8.) Unternehmensorganisation soll dazu beitragen, bei Ausfall von Schlüsselpersonen oder bei anderen überraschenden Ereignissen, das Risiko zu mindern und die Kontinuität in der Unternehmensentwicklung zu sichern. 9.) Unternehmensorganisation soll Führungsvorgänge unterstützen, insbesondere muss sie kontroll- und informationsfreundlich sein. 10.) Unternehmensorganisation soll menschlich sein und von den Menschen im Unternehmen mitgetragen werden.

Prinzipien der Organisation
Zweckmäßigkeit Die Aufgaben und Teilaufgaben müssen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sein. Die Regelung erfolgt in Form von Anweisungen und Mitteilungen. Hier gilt das Prinzip der Schriftlichkeit. Wirtschaftlichkeit Minimalprinzip

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Organisatorisches Gleichgewicht Organisatorisches Gleichgewicht wird geschaffen durch Organisation, Improvisation und Disposition. Organisation betrifft hier die allgemeinen Regelungen und Stabilität Es sollte zu jeder Zeit ein Gleichgewicht zwischen Stabilität und Elastizität herrschen. Koordinierung Die Koordinierung der Aufbau- und Ablauforganisation mit Blick auf die zu erfüllende Aufgabe bzw. das Betriebsziel steht im Vordergrund. Die Koordinierung hat zur Aufgabe, die Prozesse des organisatorischen Wandels sicherzustellen.

Einflussfaktoren der Organisation
Aus der Organisation haben folgende Faktoren einen Einfluss 1.) ökonomische Faktoren 2.) technologische Faktoren 3.) sozio-kulturelle Faktoren 4.) politisch-gesetzliche Faktoren a) ökonomische Faktoren Sind geprägt durch steigende Komplexität und Dynamik. Komplexität Im Laufe der Zeit ist es zu einer immer intensiveren Interaktion verschiedener Wirtschaftsbereiche und der Wirtschaftsbereiche mit der Gesellschaft und anderen Gesellschaftsbereichen gekommen. Dynamik · · · · · · bestimmte Gewohnheiten Kampagnen räumliche Ausdehnung zeitliche Dynamik Internationalisierung Globalisierung

Die Organisation muss diesen Einflussfaktoren zwingend standhalten. b) technologische Faktoren Sie sind eng mit den ökonomischen Faktoren verbunden und beschreiben im Wesentlichen die Dynamik des wirtschaftlichen Faktors. Automatisierung · · Robotisierung Optoelektronik Seite 7 von 47

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vollautomatische Produktionssysteme flexible Fertigungssysteme (über eine Fertigungsstraße können mehrere Modelle hergestellt werden) zentrale Steuerung von Beschaffung bis Absatz für das gesamte Unternehmen

Die Produktlebenszyklen verkürzen sich. Es gibt eine Rückentwicklung von hochkomplexen Produkten zurück zur Einfachheit, da die Menschen von den zahlreichen Funktionen teilweise überrumpelt werden und so die Lust am Kauf eines solchen Produktes verlieren. c) sozio-kulturelle Faktoren Im Laufe der Jahre ist es zu einer Internationalisierung der gesamten Weltwirtschaft gekommen. Auch innerhalb unseres Kulturkreises sind die Wertvorstellungen durchmischter denn je. Wertewandel Werteveränderung der post-materialistischen Gesellschaft materielle Bedürfnisse sind befriedigt, es geht zunehmend um ideelle Bedürfnisse, also quasi anstatt um satt zu werden, kümmern sich die Menschen um Vitalität und Gesundheit. Sozialkompetenz Kommunikationstugenden werden in Zeiten der Globalisierung immer wichtiger. Dazu zählen beispielsweise: · · · · Teamfähigkeit Offenheit Verhaltensweisen der Menschen Traditionen und Bräuche

Ursache des Wertewandels sind größtenteils die Internationalisierung, aber auch die auf globaler Ebene zunehmende Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen. d) politisch-gesetzliche Faktoren Hierbei spielen eine Rolle: · · · · · Entscheidungsautonomie Freiheit des Individuums Mitbestimmungsregelungen innerbetriebliche Demokratie Offenheit von Ländern

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Unternehmenspolitische Wahrnehmungen und Umsetzung
1.) Es muss immer und überall klar sein, wer verantwortlich ist. Das ist eine grundsätzliche Managementaufgabe und erfordert Fähigkeit, Wille und Vernunft. Der Manager muss hierbei in der Lage sein, einem bestimmten Druck widerstehen zu können und dabei überzeugend wirken. Hierbei muss zwingend zwischen · · · Führungseliten (unmittelbar anleitend tätig), Innovationseliten (Management, was bis in die breites Belegschaft hinein geht) und Organisationseliten (dinge strukturell formen)

unterschieden werden. 2.) Führung ist immer eine Kombination von Rationalität und Intuition. Fehler, die hierbei passieren können: · · · · · · das Management ist unzureichend in der Planung und im Unternehmen integriert ist ein System, dass Rationalität von vornherein ausschließt bei Segmentierung der strategischen Geschäftsfelder liegen keine strategischen Schwerpunkte vor Segmentierung verbaut das Gesamtkonstrukt oder das Ziel das Management ist nicht an der operativen Basis Erfahrungskurvenkonzept wird überschätzt (zu stark an der Zukunft orientiert und projiziert) der Zeitbedarf für strategische Änderungen wird unterschätzt, eine Investition rechnet sich nach 8-10 Jahren, nicht nach 4-5 Jahren

Haupttrends im strategischen Management der Amerikaner Die vorrangigen Methoden, entgegen der Methode aus Schwächen Stärken zu entwickeln. Guerilla-Technik völlig absurd, völlig entgegengesetzt, entgegen dem, was eigentlich als normal bezeichnet wird. Benchmarking Vergleich mit dem Erfolgreichen. Personal ist hierbei alles und es muss alles darangesetzt werden, die besten Mitarbeiter zu bekommen. Die Leute sind der Schlüssel zum Erfolg Humankapital Insgesamt kann man feststellen, dass ein sehr schneller Wandel von Managementkonzepten vorherrscht. 3.) Rechtzeitige Erkennung von Umweltveränderungen Dies soll vor allem durch die Erschaffung von Frühwarnsystemen geschehen. downloaded from www.cborn-online.de Seite 9 von 47

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1. Generation: Entstanden in den frühen 60er Jahren und bestanden aus einem einfachen Vergleich betriebswirtschaftlicher Kennziffern. Was war geplant und was ist im Endeffekt dabei herausgekommen. Komplettiert wird diese Methode durch eine Endkontrolle. 2. Generation: Entstanden in den frühen 80er Jahren. Es wurde ein zeitlicher Verlauf geschaffen und die Parallelkontrolle eingeführt. 3. Generation: Die Unternehmensführung entwickelt ein Problembewusstsein, Trends frühzeitig aufzuspüren. Das geht allerdings nicht anhand von Zahlen, sondern anhand von Informationen und Erfahrungen. Trendlinien Neue Ideen entwickeln, wie zeigen sich diese in der Öffentlichkeit. Beispiel: Science Fiction Filme tauchen auf und zeigen ein bestimmtest Problem, das grundlagenmäßig bereits erforscht worden ist. Es folgen Manuskripte und Studien entstehen, Fachzeitschriften berichten, dann geht es über in allgemein bildende, gehobene Journale, später in Radio und Fernsehen und damit auch in die Massenmedien. Einige Zeit später ist es Lehrprogramm in Schulen und damit entstehen auch umfangreiche Dissertationen zum betroffenen Thema. Kreativitätstechniken · · · Brainstorming und ­writing Rollenspiele Synektik/Assoziationstechnik Auffinden der strategischen Lücke:

Methoden, wie man ein Problem finden kann · · · · ·

Lebenszyklusplanung Portfolio-Analyse (Boston-Consulting-Group) Ansoff-Matrix (McKinsey) Szenario-Analyse SWOT-Analyse ­ Chancen-Risiko-Analyse

Trugschlüsse der Organisation
· · · · eine starke Organisationskultur garantiert Erfolg die Kultur eines Unternehmens lässt sich an seiner äußeren Erscheinung ablesen stark exponierte Persönlichkeiten sind Träger der Organisationskultur: Trugschluss, denn sie sind ein Individuum Unternehmensidentität und Organisationskultur sind dasselbe

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Werbeslogans können immer auch als Kulturslogans eingesetzt werden: Trugschluss, da Werbung auf ein Produkt abzielt, vielmehr wäre hier eine Imagekampagne vonnöten. Werbung hat ein kurzfristiges Ziel, Imagekampagnen sind längerfristig angelegt (Werbung: Wirksamkeit, Wahrhaftigkeit, Wirtschaftlichkeit) Mitglieder eines Unternehmens können dessen Kultur zutreffen beurteilen Organisationskultur besteht aus kultiviertem Verhalten Bestimmen der Ist-Kultur, bedeutet Verstehen der Ist-Kultur Organisationskultur als statisches Phänomen: Organisation wird als stabil angesehen und sei deshalb nicht angreif- und veränderbar. Das ist aber nicht so. Das Gesamtunternehmen wird als homogene Kultur gesehen, wo alles passgerecht und harmonisch ist: Trugschluss, da nicht alle Bereiche nach den gleichen Grundsätzen geführt werden können. Organisationskultur und Strategie sind identisch die Ist-Kultur passt sich spontan der Soll-Kultur an aus einer guten Organisationskultur erfolgt kein Handlungsbedarf Die Veränderung wird als eine operative Einzelmaßnahme angesehen: Trugschluss, da es nicht ausreicht, eine Veränderung durchzusetzen, um eine ganze Organisationskultur zu verändern. Das Kultur- und Organisationsmanagement basiert auf internen Ressourcen, sodass der Unternehmer aus seinem Unternehmen heraus agieren kann man benötigt aber trotzdem Impulse von außen, um Veränderungen zu bewirken

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Wie verändern sich Unternehmensstrukturen
Entwicklungsverlauf: Stagnation, Wachstum und Schrumpfung lematik. a) Improvisationsstadium (6-8 Personen) 1.) Die Phase des Improvisationsstadiums prägen vor allem fehlende oder kleine Hierarchien und der bewusste Verzicht auf eine hierarchische Stellung. Vieles wird hier unmittelbar gelöst und damit sind Hierarchien nicht notwendig. 2.) Hier herrscht eine autokratische Führung: Das ist zu verstehen als eine Art Dualismus zwischen Weisung und Ausführung in einem direkten Verhältnis. 3.) Ist geprägt durch eine freie Personalsituation, das heißt, die Mitarbeiter suchen sich selbst ihre Tätigkeitsbereiche. Wachstumsprob-

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Vorteile des Improvisationsstadiums · · · · · hohe Anpassungsfähigkeit stark auf der persönlich-kommunikativen Ebene belassen das Unternehmen ist überschaubar zufriedene Mitarbeiter großer Entwicklungsspielraum und gute Übersichtlichkeit des Geschehens

Aber: Wenn das Unternehmen wächst, gerät es in eine Entwicklungskrise, sollte es organisatorisch im Entwicklungsstadium verbleiben. Die Vorteile der Improvisation gelten nur bis zu jener Unternehmensgröße, die eine Einzelperson oder eine kleine Personengruppe noch ohne explizite Systemgestaltung regeln kann. b) Koordinationsstadium (30-50 Personen) Das Koordinationsstadium ist geprägt durch eine differenzierte Aufgabenverteilung. Diese erfolgt formal, es geht also nicht um Neigungen und Präferenzen. In dieser Phase der Organisation werden die ersten Organigramme aufgestellt und es bilden sich Hierarchien. Es werden die ersten Spezialabteilungen aufgestellt und das Karrieredenken zwischen den Mitarbeitern setzt ein. Es wird von einer autokratischen zu einer kollegialen Führung übergegangen und es entstehen kollektive Leitungsfaktorenprozesse. Es herrscht eine starke Identifikation mit dem eigenen Unternehmen, jedoch hat jeder seinen ganz eigenen Bereich. c) Kooperationsstadium Durch die Weiterentwicklung des Unternehmens erfolgt auch ein Ausbau von Struktur- und Informationswesen. Es werden autonome Arbeitsgruppen für bestimmte Schlüsselbereiche geschaffen und Führungsrichtlinien entwickelt (auch als ,,Dokumente der Leitung" bezeichnet). Größenordnungen Anzahl der Beschäftigten 1 Person 3 Personen 10 bis 30 Personen: Kleinbetrieb Organisation individuelles Problem die Arbeitsteilung beginnt Aufgabenzuordnung von Improvisation zur Kooperation 100 bis 1000 Personen: mittelständi- zentral, organisatorisches Problem, Hiescher Betrieb rarchien, Delegation von Verantwortung, Kontrolle 3000 bis 30000 Personen starke Hierarchien, Entstehung von Stabsabteilungen 100000 und mehr Personen Riesenbe- Dezentralisierungsprobleme, Holding triebe führt Unternehmen zusammen

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Was unterscheidet ein traditionelles Unternehmen von zeitgemäßen, modernen Unternehmen?
Traditionelle Organisation und Führung Das traditionelle Unternehmen ist durch klare Hierarchien geprägt (Linien und Stablinien). Die Betonung liegt hier ganz klar auf den vertikalen Beziehungen. Betonung vertikaler Beziehungen, also von oben nach unten. Isolierte Willensbildung der Führungsebene. Zeitgemäße Organisation und Führung In modernen Unternehmen herrschen multiple, vernetzte Beziehungen

Betonung horizontaler Beziehungen.

Kooperative Willensbildung, mit dem Ziel, so viel wie möglich Know-how in einem Unternehmen zu bündeln. Anordnung und Kontrolle derselbigen Motivation und Koordination als signifisind ein signifikantes Führungsmittel. kantes Führungsmittel. Anweisungen erfolgen in Form von kurz- Verantwortungskompetenz wird langfrisfristigen Detailanweisungen. tig übergeben. Man spricht auch von einer Delegation von Aufgaben in einem vorgeschriebenen Kompetenzrahmen.

Das Hauptproblem in der deutschen Wirtschaft sind die aufgeblähten und bürokratischen Strukturen. Diese müssen schnellstmöglich aufgegeben werden.

Organisation als permanentes Gestaltungsproblem
In der Organisation eines Unternehmens müssen ständig Veränderungen vorgenommen werden. Herausfordernder Probleme, die ein Unternehmen beachten muss, sind unter folgenden Punkten zusammengefasst: · · · · · · Person des Unternehmers autoritärer Führer Ein-Mann-Regime starres Festhalten an eigenen Meinungen und früheren Konzepten Ämterbündelung bei ein und derselben Person patriarchalischer Führungsstil Vereinnahmung

Als Führungsfehler bezeichnet man beispielsweise: · · · · · Überzentralisierung mangelnde Delegation mangelnde Kontrolle aufgrund von Konfliktscheuheit Entscheidungsschwäche entweder ist die Institution nicht darauf ausgelegt oder die jeweilige Person ist nicht in der Lage Entscheidungen zu treffen starke Fluktuationen im Management

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Organisation und Konstitution · · · · Unübersichtlichkeit fehlende Anpassung an die Marktlage die Umstrukturierung ist zu weitgehend, die Belegschaft kann das nicht nachvollziehen und stellt sich quer die Balance zwischen Stabilität und Erneuerung wird nicht gefunden

überhastete Expansion Im Streben nach Umsatz und Gewinnerhöhung, schwindet die Geduld werden herausgebracht, obwohl sie noch nicht ausgereift genug sind. Mängel im Personalwesen Fehlende Personalplanung und damit zu schnelle Entlassung unbequemer Mitarbeiter (diese sind aber meistens nur unterfordert und haben Potenzial). Es herrscht eine Konfliktscheuheit beim Abbau von Personal. Sparsamkeit gegenüber Leistungen für den Mitarbeiter, woraufhin dieser feststellt, dass sich das Erbringen von Mehrleistung gar nicht lohnt. (es wird also eine ,,Dienst nach Vorschrift" absolviert) Zentrale Probleme der Unternehmensberatung hinsichtlich der Unternehmensorganisation (das sind Tipps von Unternehmensberatungen an Unternehmen): · · · · · Errichtung einfacher Strukturen mit weniger Stäben, anstatt zu vieler Nähe zum Kunden fehlt oftmals schnelles Umsetzen von Entscheidungen lässt zu wünschen übrig Konzentration auf die Stärken: bei der Bank ist zum Beispiel nachteilig, dass es lange Wege und alteingesessene Hierarchien gibt spezieller Einsatz von Top-Managern Produkte

Organisationsstrukturen und Aufbau
1.) Aufbauorganisation Bei der Aufbauorganisation geht es um die Ordnung von Zuständigkeiten und den Aufbau von Strukturen. Im Gegensatz zur Ablauforganisation geht es hierbei nicht um die Arbeitsprozesse eines Unternehmens, sondern um den Aufbau eines hierarchischen Gerüstes. Hier sollen die Fragen geklärt werden: ,,Wer ist der Oberste?" oder ,,Wer hat wem was zu sagen?". Dazu sind 4 Schritte notwendig: a) b) c) d) Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Aufgabenverteilung Festlegung eines Weisungsystems

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a) Aufgabenanalyse Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird zerlegt, Aufgabenaufgliederung in möglichst kleine, viele Teilaufgaben. Gliederungsmerkmale · · · · · nach Tätigkeitsart: Leitungsfunktionen, ausführende Funktionen nach dem Arbeitsgegenstand: Beratungsgespräche, Kreditwesen nach der Hierarchie, der Rangordnung nach einzelnen Phasen: Planung, Durchführung, Kontrolle der Produktentwicklung die Gliederungstiefe ist hier abhängig von Größe und Grad der Arbeitsteilung

b) Aufgabensynthese Die Aufgaben, die in der Aufgabenanalyse (Punkt a)) auseinandergelegt wurden, müssen nun wieder sinnvoll zusammengefasst werden. Kernstück dieser Zusammenführung ist die Stellenbildung, da die Stelle die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens darstellt. Es folgt das Zusammenfassen ständig wiederkehrender Teilaufgaben für den Funktionsbereich einer Person (kopieren, Kaffee kochen). Diese zusammengefassten Tätigkeiten können dann im Rahmen einer neuen Stellenausschreibung zusammengefasst werden, um somit hoch qualifizierte Fachkräfte entlasten zu können. (für das Kaffeekochen und Kopieren kann dann zum Beispiel eine Bürohilfskraft eingestellt werden) Die Stelle ist als Baustein für die Abteilungen eines Unternehmens anzusehen. Durch Personenbezogenheit kann eine Stelle gebildet werden (für das, was die betroffene Person gut kann, wird eine Stelle gebildet). Die traditionelle Herangehensweise der Sachbezogenheit ist als eher rückläufig zu bewerten, der Trend geht hin zur Personenbezogenheit. Entsprechend dieser Stelle wird dann eine Stellenanzeige geschaffen in der folgende Merkmale aufgeführt sein sollten: · · · · Bezeichnung der Stelle wo befindet sich diese im Unternehmen Pflichten und Verantwortung Rechte und Kompetenzen

c) Aufgabenverteilung Bei der Stellenbesetzung werden die einzelnen Stellen den Personen nach ihren entsprechenden Leistungseigenschaften zugeordnet. Die Stellebesetzung sollte von Dauerhaftigkeit und Stabilität geprägt sein. d) Festlegung eines Weisungssystems Es geht hierbei um die organisatorischen Formen der Leitung. downloaded from www.cborn-online.de Seite 15 von 47

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Grundformen: 1.) Ein-Linien-System 2.) Mehr-Linien-Organisation 3.) Stablinien-Organisation a) Einliniensystem Der Vorteil des Ein-Linien-Systems besteht in dem Vorhandensein klarer Kompetenzund Verantwortungsbereiche. Es herrscht eine klare Anordnungsstruktur. Die Koordinierung und Kontrolle geschieht direkt von oben nach unten und es herrschen klare Vorstellungen darüber, welche Karrieremöglichkeiten der einzelne Mitarbeiter in dem Unternehmen hat. Ein Nachteil des Ein-Linien-Systems ist, dass umso mehr Linien existieren, desto mehr Bürokratie entsteht und damit verlängern sich auch die Kommunikationswege. Es herrscht wenig Spezialisierung, denn jeder macht alles auf seiner Ebene. Es herrscht eine starke Verschriftlichung der Prozesse und damit einhergehend gibt es auch eine sehr enge Sicht der Mitarbeiter. Alle denken auf dieser imaginären Linie und lassen wenig Freiraum für Spezialkenntnisse. b) Mehr-Linien-Organisation Bei der Mehr-Linien-Organisation untersteht eine Ebene gleichzeitig mehreren Ebenen. Die Vorteile hier dran sind ganz klar die Entbürokratisierung und die damit einhergehenden kurzen Kommunikationswege. Durch die verschlankte Bürokratie ist wieder mehr Freiraum für Spezialisierungen geschaffen worden. Nachteilig ist die Überlappung verschiedenster Kompetenzen durch die gleichzeitige Unterstellung unter mehreren Ebenen. Dadurch kann es auch zu Kompetenzüberschreitungen kommen. Es entsteht eine komplizierte Organisationsstruktur und damit einhergehend auch eine Überbewertung einzelner Aufgaben. Durch die hohe Anzahl von Spezialisten kommt es zu einem großen Bedarf an Leitungskräften, um die verschiedenen Abteilungen führen zu können. Mehr dazu, siehe Seite 12 des Anhangs. c) Stablinien-Organisation Die Stablinienorganisation ist durch eine einheitliche Leistung geprägt und kann als eine erweiterte Form der Linien-Organisation bezeichnet werden. Der Stab unterstützt den Vorgesetzten, dem er zugeordnet ist. Die Stäbe haben im Normalfall keine downloaded from www.cborn-online.de Seite 16 von 47

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oder allerhöchstens fachliche Weisungsbefugnis gegenüber dem unterstellten Bereich. Die Stablinienorganisation verbessert die Entscheidungsqualität und reduziert die Abhängigkeit des Vorgesetzten vom unterstellten Bereich. Sie erzeugt jedoch höhere Kosten und führt eventuell zu Konflikten zwischen der Stabs- und der Linienabhängigkeit. Vorteile · · · · · jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzen Entlastung der Führungskräfte verbesserte Kontrolle Verstärkung der Fachkompetenz durch Spezialisten bessere Entscheidungsqualität

Nachteile · · · · Konfliktpotenzial zwischen Stab und zugehöriger Linienstelle Gefahr der Manipulation undurchsichtige Entscheidungsfindung Gefahr der Wasserkopfbildung

Organisationsformen des Top-Managements Direktualsystem Das Direktorialsystem ist eine Organisationsform der Führungsspitze. Ein Mitglied der Instanz (z.B. eines Unternehmens) hat besondere Rechte bei der Willensbildung und kann Entscheidungen mit einem Alleinentscheidungsrecht, mit einem Entscheidungsrecht gegen eine qualifizierte Mehrheit oder mit einem Entscheidungsrecht gegen eine einfache Mehrheit herbeiführen. Dokumentationen der Aufbauorganisation 1. Organisationsplan/Organigramm Ein Organisationsplan stellt ein Verteilungssystem der Zuordnung und Aufgaben innerhalb eines Unternehmens dar. Es erfolgt eine Darstellung des Instanzenweges und es wird ein optischer Gesamtüberblick, der auf einer Seite erfassbar sein muss, geschaffen. Mit Hilfe eines Organigramms kann sich jeder in den Organisationsstrukturen einordnen. Die interne Wirkung eines Organigramms ist daher nicht zu unterschätzen, da es die Landkarte eines Unternehmens darstellt. Es ist als ein Führungsinstrument anzusehen. Wer sich da nicht zurechtfindet, hat keine Führungsqualifikationen

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Um die Funktionsweise näher zu erläutern, habe ich das Organigramm von Bayer04 Leverkusen beigefügt.

2. Stellenbeschreibung Die Formulierung soll klar, einfach und unmissverständlich sein und kann u.a. folgende Angaben enthalten: · · · · · Stellenbezeichnung Rang des Stelleninhaber Stellvertreterregelungen Angabe von Lohn und Gehaltsgruppen Eintrittstermin

3. Stellenbesetzungsplan Zusammenführen der Stellen. 4. Funktionendiagramm Hier sind die Aufgaben und Befugnisse mit den entsprechenden Stellen verknüpft. Ein Funktionendiagramm ist in Tabellenform zu gestalten. Stelle 1 K P Stelle 2 E K Stelle 3 A X X Stelle 4

Aufgabe A Aufgabe B Aufgabe C Aufgabe D

X

K steht für Kontrolle, P steht für Planung, E steht für Entscheidung und A für die Ausführung von Aufgaben. X steht für die Übernahme einer Gesamtfunktion. Auf unser Beispiel bezogen bedeutet das also, dass die Stelle 1 die Kontrolle der Aufgabe A und die Planung der Aufgabe C übernehmen muss. Stelle 4 hat die gesamte Aufgabe D zu erledigen. downloaded from www.cborn-online.de Seite 18 von 47

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Vorteile: · · · · Kompetenzkonflikte werden durch klare Zuweisung verhindert präzise Vorgaben für die Stellenbesetzung und Personalentwicklung organisatorische Mängel lassen sich leicht erkennen niedriger Änderungsaufwand

Nachteile: · · · · Abgrenzungsschwierigkeiten bei der Aufgabengliederung Gefahr der Überorganisation durch zu starke Formalisierung aufgrund der schematischen Darstellung lassen sich detaillierte Regelungen nicht darstellen Behinderung von Initiative und Kreativität

2.) Ablauforganisation Während sich die Aufbauorganisation hauptsächlich mit der Strukturierung einer Unternehmung in organisatorische Einheiten - Stellen und Abteilungen - beschäftigt, ist die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Gegenstand der Ablauforganisation. Ziele der Ablauforganisation sind die folgenden: · · · · · · Optimierung der Durchlaufzeiten Just-in-time als Unternehmenskonzept Arbeitsdurchführung nach dem Minimalprinzip Maximierung der Kapazitätsauslastung Minimierung der Bearbeitungsfehler Benutzerorientierung

1. Systemanalyse 2. Systemgestaltung 3. Systemeinführung a) Systemanalyse Während der Systemanalyse ist der Ist-Zustand (Situation, Stärken, Schwächen) eines Unternehmens zu bewerten. Methoden zur Systemanalyse: · · Beobachtung Interview der Führungsmannschaft und Belegschaft o standardisiert, offen, mündlich, schriftlich o effizient, schnell zusammenfassbar, preiswert o Motivstruktur fehlt, Hintergründe

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Die Methode des Interviews lässt sich in offene Interviews und die Selbstaufschreibung unterteilen. offene Interviews: Ein Hinterfragen der Antworten ist möglich, aber zeitaufwendig. Geschultes Personal ist notwendig um objektiv zu bleiben. Selbstaufschreibung: Hier sollen Mitarbeiter ihre Position beschreiben und ihre Probleme darlegen. · · · · Vorteil: durch die Dichte der Stellen werden Lücken und Probleme aufgezeigt, auch wenn jemand versucht zu tricksen Nachteil: sehr stark subjektiv geprägt hoher Zeitaufwand hohes Widerstandpotenzial, da sich die Leute oft nicht öffnen wollen

b) Systemgestaltung Die Systemgestaltung lässt sich in 2 Hauptschritte aufteilen und schafft eine höchstmögliche Transparenz. 1. Groborganisation neu schaffen Die Groborganisation wird der Belegschaft vorgestellt und durchläuft eine Testphase. Ist geprägt durch einen dialogorientierten Prozess. 2. Detailorganisation Der überarbeitete Entwurf der Groborganisation wir nun als Korrektur bekannt gegeben. c) Systemeinführung Im Zuge der Systemeinführung wird die Umsetzung des Gesamtsystems inklusive der parallelen Kontrolle durchgeführt. In der Kontrolle wird alles erfasst, um das dann in der Feinorganisation umzusetzen. Die Systemeinführung muss zukunftsorientiert sein und auf Stabilität wert legen. Ein System, auf das Verlass ist, soll geschaffen werden. Durch den dialogorientierten Prozess der Ablauforganisation soll ein Abbau personeller Hemmschwellen vonstatten gehen. 3.) Projektorganisation Der Unterschied zur Ablauf- bzw. Aufbauorganisation besteht in dem kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont der Projektorganisation. Es handelt sich hierbei um eine zeitlich begrenzte Organisation, also um eine einmalige Sache. Der Aufbau einer Projektorganisation ist meistens verbunden mit einem hohen Schwierigkeitsgrad. 1. Projektprozess 2. Projektleiter 3. Projektgruppe downloaded from www.cborn-online.de Seite 20 von 47

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a) Projektprozess 1. Projektplanung: Bevor das Projekt angegangen werden kann, muss der Ausgangspunkt analysiert und die Ziele bestimmt werden. Es werden erste Strategien entwickelt (z.B. große Bauvorhaben, Umweltprojekte, Fusionen). Grundsätzlich gilt, dass außerordentliche Dinge innerhalb eines Projektes realisiert werden. 2. Projektdurchführung: Im Mittelpunkt eines Projektes steht eine hohe Flexibilität. Man muss in der Lage sein ,mehrere Optionen zu besitzen und damit stellt das Projekt ein sehr flexibles Instrument dar. Die Projektdurchführung ist stark durch einen Mix von Improvisation und einer permanenten Parallelkontrolle geprägt. Daraus muss eine hohe Übereinstimmung zwischen den geplanten Zielen und der Realität resultieren. 3. Parallelkontrollen: Parallelkontrollen sind als Zwischenkontrollen überaus wichtig. b) Projektleiter Der Erfolg eines Projektes ist stark vom Personal abhängig. Der Projektleiter ist hierbei die entscheidende Schlüsselfigur. Er plant, steuert und überwacht das Projekt und trägt die sachliche, personelle, terminliche und finanzielle Gesamtverantwortung. Er ist für Außenstehende der Ansprechpartner und muss über außerordentlich gute persönliche Fähigkeiten verfügen. Im Mittelpunkt steht hierbei die Sozialkompetenz. Er ist vordergründig ein Kommunikator und Organisator und muss nicht zwingend ein Spezialist sein. Er muss aber wissen, was seine Projektmitglieder für spezielle Kenntnisse haben, um diese gezielt einsetzen zu können. Aus dieser Kenntnis heraus, wird eine entsprechende Arbeitsteilung organisiert. Wichtig ist, dass er die Gesamtverantwortung eines Projektes niemals delegieren kann, diese bleibt immer bei ihm. c) Projektgruppe Die Projektgruppe wird in den meisten Fällen vom Projektleiter zusammengestellt. Sie wird nach dem Sachgegenstand zusammengestellt und verfügt möglichst über fachübergreifendes Wissen. Bei den Mitgliedern der Projektgruppe handelt sich meist um zeitlich befristet Vollzeitstellen.

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Vorteile: Die gemeinsame Verantwort bringt eine enorm hohe Leistungsbereitschaft hervor. Eine Projektgruppe ist überproportional einfach zu koordinieren, da es sich um einfache und kleine Wirtschaftseinheiten handelt. Durch die Gruppentätigkeit ist das Risiko zu scheitern relativ gering, doch trotzdem werden Experten hinzugezogen. Die Projektgruppe zeichnet sich durch Handlungen quer zu allen Hierarchiestufen aus. Nachteile: Innerhalb der Projektgruppe besteht gerade im mitteleuropäischen Raum die Gefahr einer Überbürokratisierung. Die Gruppen müssen in der Größe genau auf das Projekt abgestimmt sein. Bei zu großen Gruppen gibt es Probleme bei der Kommunikation und es kommt zu Doppelfunktionen. Bei der Willensbildung muss man sich die Personen sehr genau anschauen, denn hat man zu viele starke Persönlichkeiten, blockieren diese die Gruppe. Innerhalb eines Produktes müssen konkrete Zielprämissen für die Mitarbeiter der Gruppe geschaffen werden. Produktmanager Produktmanager sind ein oder zwei Menschen, die für ein Produkt von Anfang bis Ende verantwortlich sind. Sie sind grundsätzlich nicht weisungsberechtigt. Funktionen · · · Innovationsfunktion sie entwickeln neue Produkte, bzw. sind an dessen Entwicklung maßgeblich beteiligt Koordinationsfunktion müssen bestimmte Abläufe koordinieren Informationsfunktion brauchen sie, da sie keine Weisungsberechtigung haben

Produktmanager sind für die Markterschließung und Realisierung des Produktes mitverantwortlich. Produktmanager werden grundsätzlich nur für das Projekt eingestellt, es gibt keine Kündigungsfristen.

Organisationsprozesse
Organisationsprozesse sind durch flexible Führung und Organisation geprägt. Megatrends der Führungspraxis sind beispielsweise: In der modernen Gesellschaft wird die Mitarbeiterführung anspruchsvoller und strategieorientierter, da die Mitarbeiter immer mehr an Wissen und Intelligenz gewinnen. Es muss sowohl Wissen akkumuliert werden, als auch eine langfristige Strategie aufgebaut werden. Aus diesem Wissen heraus muss eine Orientierung gegeben werden können. Die moderne Marktwirtschaft hat eine außerordentlich große Zahl von Zielgruppen hervorgebracht und das erfordert eine außerordentlich hohe Anzahl von differenzierten Organisationen.

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Die weichen Faktoren bei der Führung und Organisation gewinnen immer mehr an Bedeutung (Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Motivation, Kommunikation). Da Organisation und Führung permanente Entwicklungs- und Lernprozesse sind, verlieren die traditionellen Führungsstile immer mehr an Bedeutung. Der Erfolg von Organisation und Führung wird am speziellen Subjekt und Objekt gemessen. Fremde Konzeptionen sind von anderen nicht einfach zu übernehmen, denn jeder muss seinen eigenen Weg finden. Beispiel LEGO Als Weltraum und Star Wars die Kinderfantasien prägten, hat LEGO eine eigene Spielzeugreihe zu diesem Thema herausgebracht. Als Star Wars nicht mehr aktuell war, schrieb LEGO mit seiner Weltraumstrategie wieder rote Zahlen.

Traditionelle und moderne Organisations- und Führungsansätze
traditionelle Organisations- und Führungsansätze Die ersten Organisations- und Führungsansätze entwickelten sich Anfang 1910 und in den Folgejahren. Scientific-Management Ist auch als wissenschaftliches Management bekannt und wurde im Jahr 1911 von Frederick Winslow Taylor entwickelt. Taylor glaubte daran, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren, damit soziale Probleme lösen und ,,Wohlstand für Alle" erreichen zu können. Ausgangspunkt des Taylorismus waren die Arbeitszeitstudien und die daraus abgeleiteten Normensysteme für die Arbeiter in Industriesystemen. Im Kern geht es im Taylorismus um die optimale Kombination von menschlicher Arbeitskraft und Maschinen: der Mensch wird quasi in die Maschine eingebaut. Die drei Grundprinzipien des Taylorismus 1.) Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt. Diesem Prinzip liegt die Annahme zu Grunde, dass es einen besten Weg gibt, eine Arbeit zu bewältigen (one-best-way-Prinzip). 2.) Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden, denn nur sehr kleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise vorgeschrieben oder überhaupt vom Management analysiert werden. Darüber hinaus versagt ab einer gewissen Komplexität der Arbeit das one-best-way-Prinzip, da es dann mehrere ähnlich gute Wege zur Bewältigung gibt. 3.) Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d. h. die Bezahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht. Dies führte etwa zu Akkordarbeit, Prämienlöhnen (die in ihrer Höhe nicht die volle Produktivitätssteigerung widerspiegelten), genereller ,,Verdichtung" und besserer ,,Vernutzung" der Arbeit bzw. der Arbeiter usw. downloaded from www.cborn-online.de Seite 23 von 47

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Die praktische Umsetzung erfolgte als Erstes in den FORD-Werken und wird deshalb auch oft als fordistische Produktionsweise bezeichnet. Der Mensch wird dabei in einzelne Bewegungsabläufe zerlegt. Man spricht hierbei auch von Vermassung. Diese Form von Produktion setzte sich bis in die 70er Jahre durch. Die Produktivitätssteigerung der amerikanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg ging nach Ansicht vieler Experten von den Rationalisierungen des Taylorismus aus, doch hatte diese Art der Organisation gravierende Nachteile: · · · · unter den Arbeitern herrschte eine unzufriedene Haltung gegenüber dem Taylorismus die monotonen Tätigkeiten erforderten kein eigenständiges Denken die Erhöhung der Arbeitsintensität bewirkte eine weitgehende Verschlechterung des Gesundheitszustandes der Arbeiter dadurch kam es zu mehr Fehlzeiten und Konflikten zwischen der Unternehmensführung und den Arbeitnehmern

Bürokratie-Management Ist als Gegenstück zum Taylorismus zu sehen und wurde im Jahr 1910 von Max Weber entwickelt. In der Verwaltung werden die Menschen in Fallgruppen eingeteilt und dort sortiert. Die Arbeitskräfte bearbeiten immer Fallgruppen und erreichen dadurch eine hohe Effektivität. Laut Weber sei so die Gesamtwirtschaft organisiert moderne Organisations- und Führungsansätze Moderne Organisations- und Führungsansätze entstanden in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Prozessansätze von McGregor McGregor kehrte sich von der Vermassung des Menschen ab und fragte wieder das Individuum nach. Für spezielle Organisationsbereiche werden Menschen selektiert. Als Hauptsansatz des Unternehmens nach McGregor nimmt man die Massen der Arbeiterschaft auf Grundlage des Taylorismus, besetzt die Führungspositionen aber mit sorgsam selektierten Spitzenkräften, um die Arbeiter fähig führen zu können. Humanistische Ansätze Im Zentrum steht das Menschenbild des Leiters (des Führers). Im Zentrum der humanistischen Ansätze stehen zwei Haupttypen von Menschen den X-Typ und den Y-Typ.

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X-Typ Die Theorien über den X-Typ gehen von einem grundsätzlich schlechten Menschenbild aus (der Mensch ist faul, betrügt und bummelt). Die Folge davon ist, dass Organisation und Führung sehr straff und kurzfristig sind. Dieses System der Führung ist sehr stark kontrollierend und baut ein starkes Misstrauen auf. Die Führung durch einen X-Typ ist insgesamt vom besagten Misstrauen und von negativen Sanktions- und Führungsinstrumentarien geprägt. Y-Typ Die Theorien über den Y-Typ gehen von einem grundsätzlich positiven Menschenbild aus (solidarisch, hilfsbereit). Die Folge davon ist, dass eine Führungsmoral entsteht, die von langfristiger Planung mit Verantwortungsübergabe und hoher Selbstständigkeit geprägt ist. Die Führung durch einen Y-Typen ist insgesamt von positiven Führungsinstrumentarien (materiell und immateriell), Belobigungen und der Vergabe von Titeln geprägt. X- und Y-Typ sind nie in ihrer Reinform vorzufinden, doch in Druck- und Stresssituationen merkt man welcher Typ von Mensch der Vorgesetzte ist. Das muss man hinnehmen und sich darauf einrichten, da das nicht veränderbar ist.

Führungstechniken
Die verschiedenen Führungstechniken sind durch die in den so genannten ,,Management-by-Techniken" subsumiert. Es gibt Globalmodelle und partielle Modelle. Globalmodelle Management by Objectives Auch als Führung durch Zielvereinbarung bekannt. Das ist für mittlere und große Unternehmen eine typische Führungstechnik. Sie gilt jeweils zwischen Führung und dem individuellen Mitarbeiter. Diese Führungstechnik ist dadurch geprägt, dass der Vorgesetzte und der Mitarbeiter die Zielvorgaben gemeinsam erarbeiten. Vorteile Es herrscht eine Identifikation mit den vereinbarten Zielen, da Zugeständnisse gemacht werden können. Der Einsatz für die Zielerfüllung ist aus diesem Grund höher und damit erfolgt eine bessere Ausnutzung des Humankapitals. Durch die hohe Selbstständigkeit und Integration in den Zielvereinbarungsprozess sind weniger Kontrollen notwendig und daraus resultieren Kostenersparnisse. Nachteile Die fehlende permanente Kontrolle führt dazu, dass die eigenen Fähigkeitsbereiche von manchen Mitarbeitern teils zu weich ausgelegt werden. Der Mitarbeiter arbeitet dann quasi wochenlang auf ,,Sparflamme" um dann am Ende des Jahres richtig randownloaded from www.cborn-online.de Seite 25 von 47

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zuklotzen, um die Ziele doch noch zu schaffen. Aus diesem Grund müssen Berichtszeiträume (z.B. vierteljährlich) vereinbart werden, um den Fortschritt und die Arbeitsleistung zu dokumentieren. Das ist besonders für solche Menschen wichtig, die Kontrolle zur Orientierung benötigen. Partielle Modelle Management by Systems Hier wird durch das System geführt, deswegen wird diese Führungstechnik auch als Systemführung bezeichnet. Dies kommt z.B. in Kernkraftwerken zum Tragen, in denen der PC einen Fehler bemerkt und daraufhin einer der Mitarbeiter angewiesen wird, diesen zu beheben. Vorteile Dieses System ist sehr optimiert, da Personal eingespart wird und letztlich höchstwahrscheinlich auch wirklich günstiger. Nachteile Wenn das System einmal ausfällt, herrscht Chaos, deswegen muss es ständige Systemüberwachung geben, doch das ist alles verhältnismäßig kostenintensiv. Management by Exception Auch als ,,Führung nur in Ausnahmefällen" bekannt. Die Führung wird hierbei von regelmäßigen Prozessen befreit (Alltagsgeschäft) und somit für strategische Maßnahmen frei gemacht. Die Führung regelt sich also bis auf festgelegte Ausnahmen von selbst und nur ungewöhnliche Geschäftsvorfälle werden an die Führungspersönlichkeit weitergeleitet Beispiel Ein Berater in einem Küchenstudio darf Küchen bis zu einem Wert von 20.000 selbst verkaufen: will der Kunde eine teurere Küche kaufen, muss der Berater den Chef rufen, da nur dieser die Kompetenz für eine solche Ausnahme hat. Bei einem X-Typ als Chef bringt dieses System gar nichts, da dieser ein grundsätzlich schlechtes Menschenbild hat und dem Berater somit nichts zutraut. Aus diesem Misstrauen heraus setzt er die Grenzen viel zu hart, beispielsweise bei 5.000, und muss somit ständig im Tagesgeschäft präsent sein. Folglich könnte er sich den Berater sparen. Nachteile · · dass nur die Meldung von Misserfolgen oder Ausnahmesituation erfolgt, bleiben die Erfolgserlebnisse der Mitarbeiter durch Ausspruch von Lob aus der Vorgesetzte neigt dazu, sich nur auf die Beseitigung von Störeffekten zu konzentrieren Seite 26 von 47

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Informationen, die Innovationen auslösen könnten, bleiben deshalb meistens unentdeckt

Management by Motivation Beschreibt die Führung durch aktiven Einsatz materieller und immaterielle Anreize, welche sehr stark beim Y-Typ zu finden sind.

Führungsstile
Der Führungsstil ist für die Organisation eines Unternehmens prägend. Als Führungsstil bezeichnet man die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter ihm Unterstellte führt (geprägt durch eine einheitliche Grundhaltung). Es gibt ein Vielzahl von Führungsstilen, welche in der Praxis aber eher selten in ihrer Reinform vorhanden sind. Patriarchalischer Führungsstil Der patriarchalische Führungsstil ist durch Treue und Fürsorge gegenüber den Angestellten charakterisiert. Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Verfügungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet. Die Autorität des Familienvaters (Patriarch) und dessen Anerkennung durch die Familienmitglieder ist das Vorbild für diesen Stil, der auch heute noch vor allem in kleineren Unternehmen oder Familienbetrieben anzutreffen ist. (vor allem in KMU und Familienbetrieben in Asien) Der patriarchalische Führungsstil hängt meist sehr eng mit der Firmenstruktur zusammen. Er ist inzwischen meist nur noch in Familienunternehmen anzutreffen. Beim patriarchalischen Führungsstil herrscht ein ausgeprägtes Lehrer-SchülerVerhältnis, manche sprechen auch von einer Vaterfigur des Vorgesetzten. Trotz strenger Hierarchie besteht zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern ein eher persönliches Verhältnis. Meist leitet der "Patriarch" ein traditionsreiches Familienunternehmen und fühlt sich daher dem Wohl der Firma und der Mitarbeiter besonders verpflichtet. Der Patriarch fordert absoluten Gehorsam, Loyalität und Treuepflicht. Die Informationen fließen willkürlich, deren Fluss von Sympathien abhängig ist. Auch Beförderungen sind nicht von Leistung oder Stellung im Unternehmen abhängig, sondern von Sympathien. Vorteile · · dieser Führungsstil ist auch in schwierigen Situationen nützlich, also auch dann, wenn Diskussionsteilnehmer z.B. nicht über das notwendige Vorwissen verfügen, sich an einer Diskussion zu beteiligen die Führungskraft trifft zwar eine Entscheidung, erklärt diese aber

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Nachteile · · · es besteht die Gefahr, dass die Patriarch zu sehr in das Leben seiner Unterstellten eingreift, da er sich "zu verantwortlich" fühlt da er sich für alle Belange zuständig fühlt, ist er oft überlastet die Mitarbeiter übernehmen nicht in ausreichendem Maße Verantwortung

Autoritärer Führungsstil Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Vorgesetzte alleine sämtliche Entscheidungen trifft und sie in Form von Befehlen und Anweisungen weitergibt. Seine Autorität begründet sich aus der formalen Stellung innerhalb der betrieblichen Hierarchie, die sehr straff von oben nach unten organisiert ist. Eine Beteiligung der Mitarbeiter am Entscheidungsprozeß ist nicht gegeben. Der autoritäre Führungsstil beruht wie der patriarchalische Führungsstil zumeist auf einer strengen Hierarchie. Die Mitarbeiter akzeptieren die Autorität des Vorgesetzten und seine grundsätzlichen Entscheidungsbefugnisse. Der autoritäre Führungsstil ist notwendig, solange Mitarbeiter nicht bereit oder in der Lage sind, eigene Verantwortung zu übernehmen und alle Entscheidungsbefugnis beim Vorgesetzten liegt. Für den autoritären Führungsstil ist die strikte personale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle typisch. Allein der Vorgesetzte entscheidet. Die Mitarbeiter arbeiten unselbständig und unterliegen der Fremdkontrolle. Dieser Führungsstil fordert also absoluten Gehorsam. Es kommt zur Anwendung negativer Instrumentarien und es herrscht keine kollektive Willensbildung. Meistens gibt es Führungsgruppen und keine Einzelführer. Vorteile · · · auch dieser Führungsstil kann in Krisen- und Konfliktzeiten von Vorteil sein ein Einzelner trifft die notwendigen Entscheidungen, für Diskussion gibt es nach Ansicht des Führers keine Grundlage die Anweisungen erfolgen klar und müssen ohne Widerrede ausgeführt werden

Nachteile · · die Mitarbeiter haben wenig Handlungsspielraum Der autoritäre Führer hält sich für unersetzlich, daraus folgt, dass in seiner Abwesenheit der Betrieb zum Stillstand kommt, da sich niemand traut ohne eine Anweisung zu arbeiten.

Charismatischer Führungsstil Charisma ist als eine Gnadengabe zu sehen, denn entweder man hat es oder nicht; man kann es nicht erlernen. Es herrscht ein beinahe patriarchalischer Führungsstil, aber die Mitarbeiter ordnen sich wegen des Charismas des Führers freiwillig unter. downloaded from www.cborn-online.de Seite 28 von 47

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So entsteht eine ähnlich hohe Loyalität wie beim patriarchichen Führungsstil, aber ohne den Versorgungsdruck des Patriarchen. Autokratischer Führungsstil Beim autokratischen Führungsstil steht die Organisation bzw. Hierarchie im Mittelpunkt. An der Spitze steht ein autokratische Führer, der aber auf die Organisation angewiesen ist. Er muss bestimmte Dinge vorzuweisen haben, sich also auch selber an die Organisation halten. Vorteile · es herrscht absolute Disziplin

Nachteile · · das Individuum wird nicht gebraucht ein funktionierender Mensch wird gesucht

Technokratische Führung Die technokratische Führung ist als eine Abart der autokratischen Führung zu verstehen und findet sich oft in Italien wider. Wenn bei einem Regierungswechsel zeitweise keine Führung besteht, werden UniProfessoren und andere Intellektuelle für bestimmte Führungsämter einberufen, um den Staatsapparat am Laufen zu halten. Bürokratische Führungsstil Der bürokratische Führungsstil entspricht einem legalisierten autokratischen Führungsstil. Die Führung hat sich an bestimmte Gesetze zu halten und durch Interpretation dieser zu führen. Kooperativer Führungsstil Der kooperativ führende Vorgesetzte informiert seine Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen. Hier besteht die Möglichkeit für den Angestellten, Meinungen zu äußern und unter Umständen etwas zu bewegen. Das heißt, die Arbeitnehmer sind an den Entscheidungen mitbeteiligt; sie haben ein Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrecht. Der Vorgesetzte präsentiert nur eine vorläufige Entscheidung, die vor ihrer letztgültigen Fassung noch modifiziert werden kann. Der kooperative Führungsstil ist zum einen durch das Bestreben gekennzeichnet, die Mitarbeiter aktiv in das Unternehmensgeschehen einzubeziehen. Ihre berufliche Entwicklung soll gefördert und auch im Berufsleben eine Möglichkeit zur Entfaltung ihrer Persönlichkeit gegeben werden. Zum anderen zeigt er sich in einer aufgeschlossenen Haltung gegenüber den Aufgaben und Zielen anderer Bereiche sowie in der Bereitschaft, auf einer sachlichen Basis mit ihnen zusammenzuarbeiten. Es besteht eine gemeinsame Form der Kontrolle.

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Der kooperative Führungsstil verlangt eine realistische Einschätzung der Situation durch die Führungskraft. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter setzt im Grunde eine hohe soziale und fachliche Kompetenz des Vorgesetzten voraus. Aus dem kooperativen Führungsstil leiten sich auch die meisten gängigen Führungsaufgaben ab. Wichtig ist aber, dass die Führung selbst nicht delegiert werden kann. Die Autorität ist in der Führung trotz alledem notwendig, genießt aber aufgrund des hohen Grades an Mitbestimmung eine hohe Akzeptanz. Der kooperative Führungsstil verlangt eine realistische Einschätzung der Situation durch die Führungskraft. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter setzt im Grunde eine hohe soziale und fachliche Kompetenz des Vorgesetzten voraus. Aus dem kooperativen Führungsstil leiten sich auch die meisten gängigen Führungsaufgaben ab. Je weiter man in den Unternehmensebenen nach unten geht, desto weniger wird kooperiert, da hier dann direkte Anweisungen notwendig werden. Hier besteht dann gar kein Verständnis für Kooperation, sondern autoritäre Anweisungen werden gebraucht. Vorteile · · · ist in den meisten Alltagssituationen einer Führungskraft angebracht vor allem bei komplexen Entscheidungen, da die Mitarbeiter oft besser informiert sind und bereits Vorüberlegungen getroffen haben sind so eine wertvolle Entscheidungshilfe

Nachteile

· stellt enorm hohe Anforderungen an die Führungskraft und ist daher sehr
schwer zu erlernen

Personalmanagement
Der Begriff des Personalmanagements ist noch ein relativ junger Bereich innerhalb der BWL. Das Personalmanagement bezeichnet die Summe aller Mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele.

Historische Entwicklung
Ausgangspunkt waren die 20er, 30er Jahre, als erste Ansätze um die Thematik Mensch, Arbeit und Betrieb entwickelt wurden. Die Rolle des Menschen im Betriebsprozess wurde erforscht und mit den Theorien von Ford und Taylor wurde der Mensch als Teil der Maschine angesehen. Nach dem Taylorismus wurde der Mensch wieder als Individuum betrachtet und hat somit von den Lehren Fords und Taylors Abstand genommen. Anfang der 2.Hälfte des 20. Jahrhunderts erfolgen die ersten wissenschaftlichen Arbeiten zu diesem Thema und die ersten Handbücher der Personalführung erscheinen. In den 60er, Höhepunkte 70er, 80er Jahre, entstanden Lehrstühle für downloaded from www.cborn-online.de Seite 30 von 47

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Personalwirtschaft. Der Zugang in höhere Bildungswege war dann damit Mitte der 80er Jahre abgeschlossen. In den Jahren danach ist das Personalmanagement zu einem strategischen Faktor der Unternehmensführung geworden und leitete eine neue Betrachtungsweise des Humankapitals ein. Arbeitswerttheorie ,,Arbeit schafft mehr Werte, als sie selbst wert ist." VWL Arbeit Boden (auch Kapital) Kapital Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe BWL

Arbeit ist der entscheidende Produktionsfaktor.

Allgemeine Aufgaben des Personalmanagements
Betriebswirtschaftliche Praxis · · Humankapital muss quantitativ, qualitativ, räumlich und zeitlich sichergestellt werden rechtliche, soziale und verwaltungstechnische Probleme müssen gesteuert werden

Wissenschaftsdisziplin · · · Rolle des Menschen in der Interaktion mit dem modernen Kapital Was für Vorraussetzungen muss der Mensch mitbringen, um interagieren zu können Soziologie, Psychologie

Träger der modernen BWL · · · · Kleinbetriebe Personalwirtschaft integriert in die allgemeinen Abteilungen Mittel- und Großbetriebe spezielle Personalabteilungen, - leiter

Grundlagen des Personalmanagements
rechtliche Grundlagen: Grundlagen für das Personalmanagement bilden das Arbeitsrecht, das Tarifrecht, das BetrVG, die Arbeitszeitordnung und das KündigungsschutzG.

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Verfahrenstechniken: · · · · Arbeitsbewertung Personalplanung und Beschaffung Auswahl und Entwicklung von Personal Personalstatistiken und Informationssysteme

Verhaltenswissenschaften: · · · Motivationsforschung Arbeitspsychologie grundsätzlich geht es um die Typologie, um Menschenbilder, Führungsstile Veränderungen im Bereich der Konjunkturentwicklung: Das hängt insbesondere mit Internationalisierung zusammen, die mit starken regionalen und internationalen Ungleichgewichten einhergeht. Ein Beispiel dafür ist der Zusammenbruch der Bauindustrie in den Jahren 1993 bis 1996. Von 1,3 Millionen Arbeitnehmern im Jahr 1993 ging die Zahl der Arbeitnehmer bis zum Jahr 1996 runter auf 0,7 Millionen. Hauptbereiche saisonaler Arbeitslosigkeit: Tourismus, Freizeitindustrie exogene Faktoren: demografische Entwicklung, Terrorismus Verabschiedung vom Ziel der wirtschaftlichen Vollbeschäftigung => permanente Massenarbeitslosigkeit. Die Gründe dafür sind zahlreich: · · · enorme Beschleunigung des technologischen Fortschritts ausgehend davon entstehen Anforderungen an Bildung = Qualität die Ausbildung muss davon geprägt sein, dass man Methoden lernt, wie man lernt und wie man sich Wissen aneignen kann, ist sie aber oft nicht

These: der Mensch lernt nie aus: Alle 5-6 Jahre muss spätestens eine Neuausrichtung des Wissens erfolgen, um sich am Arbeitsmarkt den sich entwickelnden Anforderungen anzupassen. Demografischer Faktor: · · · · · zwingt dem Personalmanagement völlig neue Verhaltensweisen auf es kommt zur Überalterung der Bevölkerung nachwachsendes Humankapital bleibt aus Renteneintritt nun zu früh zu lange Ausbildungszeiten

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Demokratisierung der Gesellschaft: · · · · · komplexe Bedürfnisse in Form von z.B. Mitbestimmung Wertewandel innerhalb der letzten 20 Jahre Dynamik erzwingt eine wachsende Rolle der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebe Qualifikation ist gefragt und damit steigen die Personalkosten Personalpolitik als unmittelbare Führungsaufgabe

Ziele der Personalwirtschaft/ - managements
· · · · · · verantwortlich für den Produktionsfaktor ,,menschliche Arbeitsleistung,, (dispositiv(+)+elementar(-)) dispositiv = menschliche Kommunikationsprozesse Qualität der Arbeitskräfte, gekoppelt mit der entsprechenden Ausbildung Steigerung der Arbeitsergebnisse kontinuierlich betrifft Arbeitsergebnis insgesamt Identifikation der Arbeitskräfte mit dem Unternehmen

sozial / humanitär · · · · · · das Unternehmen als solches ist ein soziales Gebilde organisierte Lobbygruppen (Gewerkschaften, Betriebsräte) man muss Interessenausgleich herstellen Verbesserung der materiellen und immateriellen Verhältnisse betriebliche Altersversorgung Problematik der Mitbestimmung

weitere Zielarten · · · Vermeidung von Arbeitslosigkeit (volkswirtschaftlich gesehen) Rechtssicherheit in der Arbeitswelt (Einhaltung der Arbeitsrechte) Änderungskündigung (d.h. der Arbeitgeber gestaltet die Arbeitswelt des Arbeitnehmers so negativ, dass dieser von alleine kündigt). Der Arbeitgeber spart damit Abfindungskosten.

organisatorisch angemessener Einsatz der Mitarbeiter im Unternehmen

Aufgabenstellung des betrieblichen Personalmanagements
Diese Aufgabenstellungen beruhen auf Umweltfaktoren und Zielsetzungen. Sie haben einen Doppelcharakter: 1. reine Personalverwaltung Dazu gehört, dass nötige Vorraussetzungen geschaffen werden, d.h. downloaded from www.cborn-online.de Seite 33 von 47

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· · ·

Strukturen, Abteilungen, Personalakten, Formulare, Dateien, Statistiken Verwaltung muss sinnvoll kombiniert werden i.S.v. IT, EDV => Minimum an Papier (leider eher Gegenteil der Fall)

2. Personalpolitik Hier geht es um die Festlegung der Leitlinien (Personalgrundsätze), der Betriebsordnungen und der Arbeitsordnungen. Es werden Ziele zur Betreuung des Personals festgehalten. Zusätzlich gibt es noch nicht-schriftlich fixierte Festlegungen, wie z.B. Traditionen und Selbstverständlichkeiten, die schon seit langem im Betrieb praktiziert werden.

Grundsätze der Personalpolitik
allgemeine Grundsätze Hier finden sich Regelungen zu der internen Besetzung der Leitungspositionen, Aufstiegsprocedere, und ähnliche. Durch regelmäßige Umfragen kommt es zu einer repräsentativen Meinungsbildung und auch zu einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen. Grundsätze für Vorgesetzte Hierzu zählt beispielsweise das Prinzip der offenen Tür: ,,Ich habe jederzeit das Recht mein Anliegen dem Vorgesetzten näher zu bringen". Auch die Prinzipien bezüglich der Mitarbeiterbeurteilungen und Mitarbeiterförderung sind in diesen Grundsätzen geregelt. Grundsätze für das Personal Hier werden die Grundsätze für die Behindertenbesetzung und den Mutterschutz festgelegt. Weitere Grundsätze: · · Zusammenarbeitsprinzip bzw. Kooperationsprinzip Qualifizierungsgebot

Kernfunktion des Personalwesens
Personalplanung/ -organisation Dazu gehören die Stellenbeschreibung, die Arbeitsplatzbewertung, die Gehalts- und Lohnstrukturen, Arbeitsmarktforschung, Bedarfsplanung (Personal) des Unternehmens, Personaleinsatzplanung und -entwicklung. Personalbeschaffung Personal kann sowohl intern als auch extern beschafft werden. Die externe Beschaffung kann z.B. direkt über den Arbeitsmarkt, über die Arbeitsverwaltung oder über downloaded from www.cborn-online.de Seite 34 von 47

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Personalleasingagenturen (Zeitarbeitsfirmen) erfolgen. Es folgen Auswahlverfahren und zum Schluss der Arbeitsvertrag. Personaleinsatz Das Personalwesen ist für die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter im Unternehmen verantwortlich. Sie verwaltet das Personal und ist verantwortlich für Versetzung, Kündigung, Entlassung und Pensionierung der Mitarbeiter. Personalentwicklung · · · Personaalbeurteilung, -förderung Entgeltpolitik Vorschlagswesen

Personalaus- und ­ fortbildung · · · Lehrling Mitarbeiter Führungskraft

Personalbetreuung Betriebliche Sozialeinrichtungen wie z.B. Kita, Mensa, Betriebsärzte, kulturelle Freizeitgestaltung, Arbeitsschutz,

Die organisatorische Einrichtung des Personalwesens im Unternehmen
Diese ist unmittelbar abhängig von der Größe des Unternehmens. Ab dem Mittelstand sollte das Unternehmen eine eigene Funktion des Personalwesens aufweisen können. Diese Abteilung ist direkt der Unternehmensführung unterstellt. Ihre Tiefengliederung richtet sich nach der Kernfunktion des Unternehmens. Personalmitarbeiter als Aufgabenobjekt des Personalmanagements Die Eigenschaften des Personalmitarbeiters: · · · · · er ist Träger der Arbeit er ist Koalitionspartner Entscheidungsträger über sein Gebiet Kostenverursacher motiviertes Individuum

Besonderheiten des Produktionsfaktors Mensch · · · · Aktivität Motivation Beeinflussbarkeit Zugehörigkeit Seite 35 von 47

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Probabilität (Wahrscheinlichkeit des Verhaltens eines Mitarbeiters)

Mitarbeiter können nach folgenden Kriterien eingeteilt werden: · · · · · · · arbeitsrechtliche Stellung (Arbeiter, Azubi, Angestellter) Rangordnung Vollmachten (Prokura, Handlungsvollmacht) Arbeitszeiteinteilung (Job-Sharing) Fristigkeit des Arbeitsvertrages biologische Einteilung (Männer, Frauen) Ausbildung und Qualifikation (Spezialisten, Multifunktionale, Gelernte, Angelernte, Ungelernte)

Personalplanung
Die Personalplanung ist eine längerfristige, grundsätzliche Aufgabe des Personalmanagements. Hier gilt die Formel: ,,Kader (Personal) entscheiden alles. Personalbeschaffung-, -entscheidung und ­freisetzung sind die Hauptelemente der Personalplanung. Als Ziel der Personalplanung für ein Unternehmen ist festzusetzen, dass zu einem festgelegten Zeitpunkt Personal bereitgestellt und rational eingesetzt werden muss. Die Planungsfristen für die Personalplanung sind hier primär durch die Qualifikation der Mitarbeiter bestimmt. Je geringer die Qualifikation des Mitarbeiters ist, desto kleiner sind auch die Personalplanungsfristen. Beispiele für Personalplanungsfristen sind: · · · · Angestellter: 1 bis 2 Jahre Arbeiter: 2 bis 3 Jahre Angestellter der Führungsebene: 3 bis 5 Jahre Spezialisten: 5 bis 10 Jahre

Die Besonderheit in der Personalplanung ist die außerordentliche Dynamik und Beweglichkeit im unteren Personalsegment. Hier besteht seit einigen Jahren die Tendenz zum ,,hire and fire". Problematisch daran ist, dass auch die Qualität darunter leidet und ein hohes Konfliktpotenzial innerhalb und außerhalb des Unternehmens entsteht. Auch eine hohe Fehlerrate und eine Minderung des Lebensstandards sind die Folge. Hauptaufgaben der Personalplanung Die Personalplanung hat die Aufgabe, den Personalbedarfs zu ermitteln. Hierbei müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden. kurzfristige Aspekte: · · Personalabgänge Krankenstand Seite 36 von 47

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langfristige Aspekte: · · · · Kapazitätseinschränkungen und ­erweiterungen Umstrukturierungen innerhalb des Betriebes Veränderung der Abläufe Rationalisierung

Umso langfristiger die Personalplanung angelegt ist, desto höher ist das Risiko von Fehleinschätzungen. Außerdem sind im Rahmen der Personalplanung zu berücksichtigen: · · · Lehrzeiten Einarbeitungszeiten Anlernzeit,

Eine Unsitte der letzten Jahre war es, Hochschulabsolventen bei einem Bruchteil der üblichen Bezahlung über einen längeren Zeitraum (2 bis 3 Jahre) als Praktikanten zu beschäftigen. Bei der Personalplanung sind konjunkturelle Schwankungen zu beachten. Beispiel: In der Investmentbranche wurden nach 2001 viele Mitarbeiter entlassen, die jetzt wieder eingestellt werden; in einigen Branchen können diese konjunkturell bedingten Schwankungen bis zu 35% betragen. Zielgruppen der Personalplanung Kollektivplanung Personalgesamtheit: Kopfzahl, Kosten, Stundenwerte Qualität: Bildungsgrad, Alter, Erfahrung Probleme der Personalkostenplanung: Personalfreisetzungen sind meist nur im unteren Bereich möglich hier kann die gesamte Produktionsqualität unter Freisetzungen leiden. Der Personalbestand unterliegt ständiger Veränderung und erfordert eine in die Zukunft gerichtete Personalbedarfsplanung. Individualplanung Planung einzelner Personen ab mittlerer Ebene aufwärts Beteiligung Mitbestimmung Informationsbesorgung

Steht im Mittelpunkt um die Produktivität eines Unternehmens zu steigern Hilfsmittel: Stellenbeschreibung, Nachfolge- und Laufbahnpläne Das geschieht durch Trendanalysen und Die Laufbahnplanung korrespondiert mit der Besetzungsplanung Kapazitätsbewegungsprognosen Diese werden überwacht und zur Anwendung gebracht Einsatzplanung: Welche Fähigkeiten und Anforderungen bringt eine Stelle mit sich. Fortbildung des Personals in Form von Anpassung, Aufstieg und Umschulung. Betriebliche Mitbestimmung laut BetrVG downloaded from www.cborn-online.de Seite 37 von 47

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muss berücksichtigt werden. Hauptorgan ist hier der Betriebsrat. Die Amtsdauer eines Betriebsrates beträgt 4 Jahre und er genießt Kündigungssicherheit: 5 Jahre 4 Jahre Amtszeit + 1 Jahr nach Aufgabe des Amtes Er hat: 1.) ein Informationsrecht muss über alle wesentlichen Ereignisse informiert werden 2.) Mitwirkungsrecht der Betriebsrat muss zwar gehört werden, im Endeffekt kann der Unternehmer aber auch anders entscheiden 3.) Mitbestimmungsrecht der Betriebsrat muss zustimmen, sonst ist eine entsprechende Maßnahme nicht wirksam

Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der Auswahl von Personal. In den letzten Jahren hat Qualität in der Zeitarbeit an entscheidender Bedeutung gewonnen. In dessen Folge hat die Kombination von eigenen und freien Mitarbeitern deutlich zugenommen. Heutzutage gibt es in dieser Richtung bereits hochgradige Mischsysteme. Die Personalbeschaffung baut selbstverständlich auf dem Personalbedarfsplan auf. Es erfolgt eine systematische Analyse des Arbeitsmarktes um offenes oder latentes Beschaffungspotenzial zu entdecken. offenes Beschaffungspotenzial: · · · Arbeitslose Arbeitsuchende Berufsanfänger

latentes Beschaffungspotenzial: · · Abwerbung Head-Hunting

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Beschaffungswege der Personalplanung Intern Extern Vorteil: Identifikation mit dem Unterneh- Vorteil: keine Kosten für die Ausbildung, men, Kostenersparnis, die Personalab- neues Know-how teilung kennt den Mitarbeiter bereits Nachteil: es fehlt der Pepp von außen, Nachteil: fremde Unternehmenskultur, es steht nur eine begrenzte Auswahl zur Einarbeitungskosten Verfügung Formen: Formen: 1.) innerbetriebliche Ausschreibun1.) Stellenanzeigen (als Unternehmer gen sind bereits seit 1972 im oder aber auch durch den ArbeitBetrVG verankert suchenden selbst) 2.) Versetzung, indem ein anderer 2.) Personalleasing die ArbeitsverArbeitsbereich zugewiesen wird leihgesellschaft spielt hier bei 3.) Mehrarbeit/Ausdehnung der Arkurz- und mittelfristigem Persobeitszeit nalbedarf eine Rolle; Vorteile bestehen hier vor allem für junge Leute, da sie in relativ kurzer Zeit viel zu sehen bekommen 3.) Personalberatung/-vermittlung für höhere Hierarchien; Head-Hunting 4.) private Arbeitsvermittler 5.) Vermittlung von Mitarbeitern über Empfehlungen sehr verbreitet und eine der Hauptsäulen der Personalbeschaffung (Stichwort: Netzwerke) 6.) Plakatierungen 7.) Tag der offenen Tür, Werbung an öffentlichen Einrichtungen

Personalauswahl
In der Personalauswahl gilt das Selektionsprinzip. Auslese realisieren 1.) Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen mit Zeugnisanalyse, Lichtbildanalyse und Analyse von Arbeitsproben (bei Kreativagenturen) 2.) Eignungstest, Leistungstests, Intelligenztests, Persönlichkeitstests Auswertung der Bewerbungsunterlagen Der Lebenslauf gibt Auskunft über die Gesamtentwicklung des Bewerbers, Schulzeugnisse über die Allgemeinbildung und Arbeitszeugnisse über die Leistung bei vorhergehenden Arbeitgebern. Verklausulierte Umschreibungen sind allerdings bei letzterem üblich. Zur Bestätigung bestimmter Charakteristika und Entwicklungen werden gern Referenzen von Privatpersonen und ehemaligen Vorgesetzten herangezogen. Auch das Foto ist eine wichtige Informationsquelle: Von der Art der Selbstdownloaded from www.cborn-online.de Seite 39 von 47

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darstellung kann man oft auf Lebensniveau und Einstellung schließen. Mit Hilfe eines graphologischen Gutachtens schließlich kann man auf Persönlichkeitsmerkmale des Bewerbers schließen. Psychologische Tests Es gibt verschiedene Arten von psychologischen Tests. Sie werden unterteilt in allgemeine Leistungstests, Persönlichkeitstests und Intelligenztests Einstellungsgespräch Ein Einstellungsgespräch verfolgt die Ziele, einen persönlichen Eindruck über den Bewerber zu gewinnen, fehlende Daten zur Person, zum Leistungsstand und zur Einsatzfähigkeit des Bewerbers zu ermitteln und eventuelle Widersprüchlichkeiten in der schriftlichen Selbstdarstellung zu klären. Außerdem werden im Vorstellungsgespräch die Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers ermittelt und gegebenenfalls unrealistische Erwartungen des Bewerbers korrigiert. Assessment-Center In einem Assessment-Center unterziehen sich die Bewerber nicht einzeln, sondern in Gruppen von meist zehn bis 15 Kandidaten dem Bewertungsprozess. Die Beobachtung, Beurteilung und Bewertung wird von speziell trainierten Personen vorgenommen. Diese Form der Personalauswahl findet Anwendung im Rahmen der Auswahl von internen und externen Bewerbern zur Besetzung von freien Stellen. Grundsätze der Personalauswahl 1.) 2.) 3.) 4.) Anforderungen an die Arbeitskraft Anforderungen an die Verhältnisse bzw. Rahmenbedingungen objektive und subjektive Kriterien müssen entwickelt werden unerlässlich sind hierbei Standardisierungen

Die Risiken und Gefahren der Personalauswahl Die Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter kann für ein Unternehmen Investitionen in Höhe eines Jahresgehaltes bedeuten. Darin sind die Ausgaben für Anzeigen enthalten, der Aufwand für die Auswahlverfahren, der Zeitaufwand für die Entscheidung, die Einarbeitungszeit sowie mögliche Kosten für Schulung oder Umzug. Eine sorgfältige Personalauswahl dient sowohl der Kostenersparnis als auch der Organisationsentwicklung. Die Testverfahren können den Führungskräften einen falschen Eindruck über einen Kandidaten vermitteln. Bewerber, die sich gut präsentieren können und durch ihr Auftreten beeindrucken, können sich im Arbeitsalltag als "Blender" herausstellen, die für die ausgeschriebene Stelle völlig ungeeignet sind. Der umgekehrte Fall ist ebenso denkbar: Bewerber, die durch Lampenfieber zu nervös reagieren, könnten in der Praxis durchaus überzeugen.

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Bewerbung
Bewerbungsschreiben Der Inhalt eines Bewerbungsschreibens sollte sorgfältig ausgewählt werden, denn die Bewerbungsmappe ist der erste Eindruck, den das Unternehmen vom Bewerber bekommt (der erste Eindruck zählt). Inhaltlich sollten folgende Punkte nicht fehlen: · · · · · · Aussagen über die individuelle Fachkompetenz Motivation der Bewerbung Angaben zur Persönlichkeit sie sollte kurz und knapp gehalten werden grundsätzlich nur Positivformulierungen Substantivierungen vermeiden und möglichst viele Verben verwenden

Der Umfang eines Bewerbungsschreibens beträgt maximal 2 Seiten mit 3 bis 5 Absätzen und 3 bis Zeilen pro Absatz. Die Bewerbung ist auf dem PC zu erstellen und sollte eine inhaltliche Gliederung enthalten (was will ich, wer bin ich, was kann ich) Wichtig ist die Hervorhebung der Qualifikationen (Nachweis dann im Anhang) und der Persönlichkeit. Es muss klar herauskristallisiert werden, was das Unternehmen von dem Bewerber hat und warum ich in dieses Unternehmen möchte. Der Lebenslauf sollte zwingend in tabellarischer Form erfolgen und folgende Punkte enthalten: · · Geburtsdatum dann beim Aktuellen beginnen (nicht mit der Vergangenheit)

Vor einem Bewerbungsgespräch ist eine intensive Vorbereitung notwendig. Wichtig ist, dass der 1. Eindruck zählt. Mit der Auswahl der Kleidung ordnet man sich in dem Unternehmen und seiner hierarchischen Stellung ein (Stichwort: Einstecktuch und Manschettenknöpfe). Dabei ist zwingend die Größe des Unternehmens zu beachten. Während des Bewerbungsgespräches kann es zu Fragen aus den folgenden Fragekomplexen kommen: · · · · · · · · · · · persönliche Gesellschafts- und Familiensituation Hobbys Konsumgüter Fragen zum Bildungs- und Berufsweg Neigungen Studentenorganisationen Referenzen Meinungen von Kollegen Fragen über das neue Unternehmen Fragen zur Selbsteinschätzung was für eine Tätigkeit wünschen Sie? Seite 41 von 47

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· · ·

Wo möchten sie gar nicht hin? Persönliche Stärken und Schwächen (bei Schwächen aber darauf achten, dass die Genannten für den Betrieb unbedeutend sind). Eigenschaften nennen, die einen besonders für den betreffenden Betrieb qualifizieren. materielle Vorstellungen/Gehalt

Zu den unerlaubten Fragen gehören folgende Punkte: · · · · · nach Vermögensverhältnissen in unteren Bereichen (gilt also nicht für leitende Angestellte) Partei- und Gewerkschaftszugehörigkeit Religion Vereinsmitgliedschaft Ehrenamt

Personalentwicklung
Personalentwicklung ist die Gesamtheit von Maßnahmen, um die Qualifikation zu verbessern. Zur Personalentwicklung zählen folgende Bereiche Ausbildung Grundausbildung hin zur beruflichen Erstausbildung. Hier geht es um Kenntnisse und Fertigkeiten sowie der Erlangung von Berufserfahrung Fort- und Weiterbildung Hierbei geht es darum, die Arbeitskraft in ihrer Qualifikation zu stärken. Aufstiegschulung Aufstiegschulungen eignen sich für die Vorbereitung auf entsprechende Führungsaufgaben. Hierbei werden Führungstechniken und ­ verhalten gelehrt und die Grundlagen der Managementinstrumente vermittelt. Festzuhalten bleibt aber, dass das Verhalten schwierig zu erlernen ist. Umschulung Eine Umschulung kann man auch als Zweitausbildung bezeichnen und ist als berufliche Neuorientierung aufzufassen. Das resultiert aus den strukturellen Veränderungen in der Wirtschaft. Forschungen zufolge brauchen 60% bis 80% eine berufliche Neuausbildung. Personalentwicklung ist abhängig vom Personalbedarf des Unternehmens. Der Inhalt der Ausbildung muss vom Betreib bestimmt werden. Dabei muss berücksichtigt werden, wo der Betrieb hin will. Ferner ist auch die finanzielle Situation des Betriebesrelevant.

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Die Personalentwicklung ist natürlich auch abhängig vom Wille des zu fördernden Mitarbeiters. Gerade junge Männer mit niedere Qualifikation glauben, alles zu können. Ältere Männer glauben, mit ihren Kenntnissen und Fertigkeiten bis in die Rente zu kommen, das ist aber ein Trugschluss. Die Bereitschaft und Realisierung von Personalentwicklung sind Bestandteil der Leistungseinordnung eines Mitarbeiters. In diesem Zusammenhang spielen Betriebsräte eine große Rolle. Diese wirken unmittelbar bei der Fort- und Weiterbildung mit und haben auch bei Fragen bezüglich der Ausbildung ein Mitbestimmungsrecht. Weiterbildung ist ein erstrangiger Wettbewerbsfaktor. Die Kosten im Bereich Weiterbildung sind in den letzten Jahren sehr stark angestiegen. Wer gut beraten ist, entwickelt sein eigenes Bildungscontrolling um dann in diesem Rahmen betrieblich maßgeschneiderte Angebote zu entwickeln. In den letzten Jahren vollzog sich eine Verlagerung der Lernprozesse hinein in die Arbeitssituation Inhouse-Schulungen. Eine weitere Tendenz ist die Weiterbildung in der Freizeit. Durch die Nutzung neuer Medien, wie E-Learning in Verbindung mit Präsenzübungen, erschließen sich vollkommen neue Möglichkeiten für die Unternehmen. Durch das Nutzen von Benchmarking, ist es den Unternehmen möglich, ihre Bildungsangebote mit der Konkurrenz zu vergleichen. Auch der Bildungsurlaub wird von cleveren Unternehmen sehr gerne eingesetzt, um die Mitarbeiter auf eigene Kosten weiterzubilden und so eine bessere Marktstellung als die Konkurrenz garantieren zu können.

Arbeitsvertrag
Der Arbeitsvertrag bildet die juristische Grundlage für die gesamte Arbeitswelt. bevor ein Arbeitsvertrag angeboten wird, ist die Auswahl der Bewerber selbstverständlich bereits vollzogen worden. Seit 1990 nimmt die Tarifgebundenheit immer mehr ab. Es sind nur cirka 25-30% der Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert. Das ist größtenteils auf die Schwäche der Gewerkschaften zurückzuführen. Lohn- und Gehaltstarifverträge werden üblicherweise für 2-3 Jahre, Manteltarifverträge für 4-5 Jahre abgeschlossen. Sie bilden die Grundlage für die Gestaltung der Arbeitsverträge. Es gilt der Grundsatz der Allgemeingültigkeit, das heißt, dass auch NichtGewerkschaftsmitglieder nach Tarif bezahlt werden. Der Abschluss eines Arbeitvertrages ist grundsätzlich formlos gültig, also kann er auch z.B. mündlich abgeschlossen werden. Hier reicht also die mündliche Willenserklärung, in der Praxis ist aber die Schriftform üblich. Es gibt 2 verschiedene Arten von Arbeitsverträgen:

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1.unbefristet Einen unbefristeten Arbeitsvertrag nennt man auch Dauerarbeitsvertrag. Er kann sowohl durch den Arbeitgeber als aber auch durch den Arbeitnehmer gekündigt werden. Auch eine Aufhebung des Vertrages in beiderseitigem Einvernehmen durch Aufhebungsvertrag ist möglich. 2. befristet Der befristete Arbeitsvertrag ist zeitlich begrenzt gültig. In der Praxis ist eine Befristung zwischen 2 und 3 Jahre üblich, rechtlich erlaubt sind jedoch nur 2 Jahre. (,,Wo kein Kläger da kein Richter") Inhalt des Arbeitsvertrages · · · · · · · · · · · · · Bezeichnung der Vertragsparteien Vertragsbeginn Tätigkeitsbereich mit allg. Verweis auf Stellenbeschreibung Vergütung: Art, Höhe, Fälligkeit, Auszahlungsweise Dienstwagen etc. also Sozialleistungen Arbeitszeit Urlaub Wettbewerbsverbot (i.d.R. 1-2 Jahre) Probezeiten (i.d.R. 6 Monaten) Kündigungsfristen (i.d.R. 4 Wochen) Geheimhaltungspflichten Rückzahlungsklauseln best. Vereinbarung über Nebentätigkeiten (gesetzt. Nicht erlaubt wenn kein Bezug zur Tätigkeit)

Gehaltsfindung und Entlohnungssystem Die Gehaltsfindung ist eine Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit von Belegschaften. Hier wird die Frage geklärt: Wer bekommt was? Formen der Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten Die Höhe der Entlohnung kann abhängig sein von · · · Verkaufsquoten Berichtswesen und Leistungskontrollen Tourenplanung

Entlohnungssystem Leistungsfähigkeit · · Schulung, Training, Bildung, Planung, Führung deutlich anheben biologische Grenzen körperlich/geistig

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Leistungswilligkeit · Motivation materiell/ideell

Anforderungen an ein Entlohnungssystem a) Lohngerechtigkeit · immer gemessen an Region und internen Zuständen aa) Leistungsgerechtigkeit d.h. Lohn wird ausdifferenziert Voraussetzung: entsprechende Leistungsbewertung, Zeitstudien, Normen ab)Anforderungsgerechtigkeit Differenzierung des Lohnsatzes ac)Verhaltensgerechtigkeit Voraussetzung: Verhaltensbewertung muss vorgenommen werden ad) Sozialgerechtigkeit unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe in Bezug auf soziale Rahmenbedingungen (behindert ja/nein, allein stehende Mutter, usw.) b) überschaubar und nachprüfbar · Lohnabrechnung lesbar, nachvollziehbar c) einfach in der Handhabung d) flexibel bei sich ändernden Zielen e) Tätigkeitsstruktur f) wirksamer Leistungsanreiz g) gültig für längeren Zeitraum Das Entlohnungssystem setzt sich aus folgenden Elementen zusammen: 1.) 2.) 3.) 4.) 5.) Festgehalt Provisionssystem Kombination Prämienlohn, Zulagen, Honorare betriebliche Sozialleistungen

a) Festgehalt Das Festgehalt ist der ,,Zeitlohn für die Masse". Es mit einem Lohnsatz pro Zeiteinheit abgerechnet. Beispielweise kann man hier eine 40 h Woche runterrechnen auf 1 h Zeitlohn plus eventueller Leistungszulagen. Akkordlohn = Mindestlohn + Akkordzuschlag b) Provisionssystem Das Provisionssystem ist typisch für die freien Berufe, denn es ist leistungsmotivierend. downloaded from www.cborn-online.de Seite 45 von 47

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c) Kombination Eine Kombination aus Festgehalt und Provisionssystem ist deshalb so interessant, da sie dem Arbeitnehmer finanzielle Sicherheit durch das Festgehalt sichert und durch das Provisionssystem zusätzliche Leistungsimpulse vermittelt. d) Prämiensystem Im Prämiensystem gibt es beispielsweise Einzelprämien, Gruppenprämien, Zulagen, Nachtzuschläge, Auslandzuschläge und Kinderzulagen. e) betriebliche Sozialleistungen Über den Umfang betrieblicher Sozialleistungen werden Betriebsvereinbarungen geschlossen. Hierzu zählen beispielsweise: · · · · Feriensysteme Versorgungseinrichtungen ärztliche Versorgung Kitas

Leistungskontrolle und Berichtswesen
Diese können beispielsweise täglich oder monatlich abgegeben werden und sind in der Regel hochgradig standardisiert. Tourenplanung Die Tourenplanung findet starke Anwendung bei Außendienstlern. Es gibt verschiedene Arten der Tourenplanung. 1. zentral auferlegt: sehr rückläufig 2. Planungsfreiheit: Der Mitarbeiter plant seine Touren selbst, diese werden jedoch vom Unternehmen kontrolliert 3. Planungspflicht: Der Mitarbeiter ist verpflichtet eine Planung durchzuführen, die wird vom Unternehmen aber nicht kontrolliert. Erfolgsbeteiligungen Eine Erfolgsbeteiligung erfolgt grundsätzlich immer neben den ausgezahlten Löhnen und Gehältern. In Deutschland ist diese Form der Leistungsvergütung sehr stark unterentwickelt. mögliche Arten der Erfolgsbeteiligung · · · · · stille Beteiligungen Schuldverschreibungen und Darlehen Belegschaftsaktien indirekte Beteiligungen Genussscheine

sehr stark rückläufig

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Durch diese Art der Erfolgsbeteiligungen entsteht in der Belegschaft eine Art Eigentümerbewusstsein, was sie dazu veranlasst, dem Unternehmen nur das Beste zu wünschen und somit effizienter und leistungsorientierter arbeiten.

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